立意高远。本书作者通过大量调查或实验，得出我们不但要学习一些偶得性技能，还要学习无论世界如何变化我们都能应对的“yong jiu技能”如果你想在21世纪或者更长一段时间让自己习得永远有用的应对复杂多变、不可确定世界的技能，本书是必读书目。

契合时代主题与读者关切。我们处在一个不可预知的世界，我们极可能面临黑天鹅事件，也可能面临灰犀牛迎面而来。在这样一个复杂多变的世界，我们应该怎样应对？几乎所有人可能想到的是，如果有一个或几个技能，不管身处何种复杂的局面都可以应对那就好了。作者抓住了这一点，认为传统理论讲的技能是不可能具有yong jiu性的。作者反其道而行之，通过大量的实践和调查，采访了数百位行业权威人士，认为yong jiu技能是可以获得的，习得yong jiu技能，我们就可以在复杂多变的世界中以不变应万变，不变的是我们掌握的“本事”。这样一本书不正契合个人和组织、企业的立场，这样一本书哪个读者不想读呢？

作者是行业领域内专业人士，并且对yong jiu技能进行了多年研究。两位作者是商业创造力全球思维领导者与行为策略专家，“不可能研究院”创始人，在行为决策、战略咨询方面曾服务过上百家全球著名企业，并采访数百名成功的商业人士、教育家、未来学家、经济学家和历史学家。重要的是，作者根据自己的研究和调查，创造性提出了“yong jiu技能”，紧扣时代个人关注，关注焦虑、压力等重大问题，契合社会主题，解决了“我们如何应对不可预知的世界”这个重大关切，让读者获得本事，为工作走向成功提供了可行性方案。

这是一本管理励志类图书，讲的是在不确定时代如何寻找确定性，即yong jiu技能。多变的未知世界，黑天鹅满天飞，灰犀牛到处跑。什么技能在未来的工作、商业与生活中尤为重要？当世界以惊人的速度变化时，我们应该把精力和努力放在哪里?我们在未来如何用yong jiu技能来证明你自己、你的团队和你的孩子？

全球商业创造力思维领导者、行为策略专家（澳）基兰·弗拉纳根 、（澳）丹·格雷戈里遍访全球商界领袖、教育家、未来主义者与经济学家，依靠数十年的实战经验和丰富案例，对以上疑问给出了答案，这就是yong jiu技能（forever skills），也就是本书的书名《本事》。所谓yong jiu技能，就是指在无限的时间里，一种胜任某事的习得性力量，一种可以培养的禀赋，一种在执行或表现中有效且容易地运用自己知识的能力。或者说，无论周围环境如何变化，都能发挥作用和力量的经久不衰的技能、品质、价值观和角色。

作者从经济学、心理学、社会学、管理学、历史学、营销学等角度，以专业培训、商业战略领导力发展与创新咨询的方式，采访并调查了数百名成功的商业领袖、教育家、未来学家、经济学家和历史学家，根据变化的三个维度，提出了技能的三个重要领域和12项yong jiu技能，三大重要技能领域是创造的技能 、沟通的技能与控制的技能，12项yong jiu技能是洞察力/转化/问题解决/灵活性/影响力/团队建设/ 信任/解码/自我控制/资源管理/秩序/执行。每一项yong jiu性技能都是作者通过多年的调研、采访、咨询总结出来了，同时通过丰富的案例阐述每项yong jiu性技能的获得和重要性。比如从商业领袖、企业家、教育工作者、体育领袖等方面阐述如何获得洞察力，如何使其更强大，等等，这12项yong jiu技能是为了让你为将来可能给你带来的一切做好准备，同时帮助你在工作和生活中获得更多的成功。

基兰·弗拉纳根，商业创造力思维领导者；丹·格雷戈里，行为策略专家。

基兰·弗拉纳根与丹·格雷戈里是“不可能性研究院”（TheImpossibleInstitute）的联合创立者。该研究院是一个旨在重设我们思考、领导、探索改变和创造成功方式的战略智库。

基兰·弗拉纳根与丹·格雷戈里是澳大利亚史上非常成功的战略创意团队，帮助很多企业家建立了在国际上大获成功的企业，并与全球极具影响力的公司合作：为可口可乐公司制定传播与营销战略；促进联合利华的创新和产品设计；为澳大利亚海军和常驻亚洲的银行进行领导力培养；为全球科技巨头公司和美国高层管理人员进行团队合作建设；为联合国在新加坡和非政府组织在澳大利亚的社会变化战略提供帮助。

基兰·弗拉纳根与丹·格雷戈里被美国《会议》杂志票选为“值得聆听的25位高层演说家”。此外，他们还是美国《成功》杂志的撰稿人。

前　言　在多变的世界里，我们如何寻找确定性？ 007

第一章　变化的三维 / 013

第一部分　创造的技能 027

第二章　洞察力 / 035

第三章　转化 / 0059

第四章　问题解决 / 077

第五章　灵活性 / 093

第二部分　沟通的技能 111

第六章　影响力 / 119

第七章　团队建设 / 143

第八章　信任 / 163

第九章　解码 / 183

第三部分　控制的技能 201

第十章　自我控制 / 207

第十一章　资源管理 / 223

第十二章　秩序 / 241

第十三章　执行 / 257

总　结 275

附录A　回顾过往，以展望未来 279

附录B　当今职场的趋向 291

附录C　十年的工作和研究 299

第一章 变化的三维

在考虑变化时，我们通常首要考虑的是变化中的事物。这也是情理之中的事，因为随着大脑已进化，我们在很多情况下会将变化视为具有威胁性（且常具有充分理由）。因此，我们理所当然地会对自己身边的环境、技术，甚至人的情绪中所发生的变化格外敏感。我们会对变化进行讨论，做出各种假设，渴望变化能给我们带来好处，也对变化持有抱怨之心。我们还会努力对其进行预测，试图掌控变化并赶上变化——我们经常会对变化感到恐慌。 然而，变化是多维的，会产生多种影响。如果我们要使自己对“不可预知的未来”做好充分准备，需要更全面地去看待变化。

本书旨在将我们对变化的态度从害怕和恐慌转为平静接受，甚至从中获得启发。

通过过去10年在专业培训、商业战略领导力发展与创新咨询方面所进行的工作与研究，我们明确了变化的三大重要方面。我们从这三大重要方面可以了解人和企业在多变的环境中的表现，并明确他们应将重点放在技能、战略及时间和资源投入的哪些方面。

我们将三大重要方面称为变化的三维（The Three Spheres of Change）。

变化的三维虽然彼此相关，但不同的相关会造成差异极大的结果与情绪反应。如果能将之巧妙运用，我们便能够对变化本身以及变化的管理、激发、引导方式有更全面的认知，并且有助消除对变化的反感态度。请记住，本书的主要目的之一是消除关于变化的多数假设与恐慌情绪，从而使我们能够以更全面、平衡的方式或立场去对待变化。

变化的三维

变化的三维包括以下三个：

（1）变化中的事物；（2）未改变的事物；（3）需要改变的事物。

变化的三维的每一个维度都至关重要，我们必须倍加关注。但事实上，它们并未受到同等关注。相反，某些方面更易获得关注，有点像20世纪70年代情景喜剧a中宠儿般的焦点。

变化中的事物（What’s changing）显然是第一个也是最受欢迎的“孩子”，就如剧中的玛西亚（Marcia），它吸引了我们绝大部分注意力。它总是大胆而又事态紧急，需要立刻关注与处理。这是变化的三维中最为活跃的一个维度。当我们看待变化的这一维度时， 如果一不小心（且未平衡考虑其他维度），我们便会认为需要立刻采取行动，不然就会有被落下的风险。这一维度驱动着商业、技术、教育和媒体，而媒体也会用令人担忧的消息来刺激我们，让我们意识到这个维度永远处在领先位置的重要性。这个维度是充满竞争性的维度。

需要改变的事物（What needs changing）源于我们对新事物的偏好以及对新的可能性的兴奋之情，它前景广阔，充满希望。这一维度可以看作是“变化家族”（the change family）中的“小婴儿”， 就如剧中的辛迪（Cindy）。如果使用得当，这一维度便能发挥积极的作用。它不仅能够帮助我们做出应对之策，还能够帮助我们创造出希望在自己的事业、社区或世界中看到的改变，创业家会倾向在这一方面花费较多时间。

还未改变的事物（What’s unchanging）就是“变化家族”中的让·布拉迪（Jan Brady）！由于这一维度动静小、需求少，因此与另外两个维度相比，它所受关注最少。虽然它既不像正在变化中的事物那样吸睛，也不像需要改变的事物那样令人神往，但若要对变化有全面的认识，正确看待这一维度至关重要。它能够带来不可或缺的视角，因为它能够使你对变化产生更广阔的认识，它与人类本质、人类的永久需求和需要息息相关。在探索变化以及为未来做好准备的时候，这一维度或许是最重要的维度。

史蒂芬·柯维博士（Dr. Stephen Covey）在其经典著作《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Successful People）中描述了著名的紧急/重要矩阵，而这个“变化家族”中的“老二”应该可以说是完整地分布在这一矩阵中的“非紧急但重要”（Not urgent but important）象限中。与“非紧急但重要”象限相同，“未改变的事物”并不需要即刻的关注。然而，对其投以关注便能够减少恐惧与紧迫性，并且形成个人权力与掌控的感觉。

因此，这是本书研究和访谈中最关注的观点。现已有大量关于社会发展趋势和技术进步的书籍，推荐阅读的书单中也有很大一部分比例是关注创新、需要的新技能以及如何保持新变化等方面内容。

但是，本书旨在阐述哪些变化值得我们去维护、培养并加强。

那么，为何变化如此重要？

未来的恐惧

从传统来看，人类在应对变化这方面做得并不好。事实上，我们的社会和商业历史上随处可见拒绝改变的例子，从19世纪早期卢德分子反对织布机的兴起，到著名的“新可乐”实验失败差点毁了这个全世界最出名的品牌和企业。

当需要向前发展时，人类似乎尤为退缩。

现今，“消息越血腥越吸引人眼球”（If it bleeds, it leads）风格的新闻报道及“另类事实”充斥的数字技术主流前所未有地加剧了这一恐惧感，这导致我们会对本来已经正确的事物进行二次猜测， 从而使我们变得比原来更加多疑恐慌。

我们针对这一惧怕改变的心理对受众进行了调查。虽然这一恐惧感随着受众平均年龄增大有增加的倾向，但我们的调查显示，这一恐惧感事实上十分普遍。实际上，我们对变化性质的描述标准中产生的微小改变（如从住房支付能力的角度看待变化）便能引发恐惧感，即便是熟悉电子产品的千禧一代和Gen Z一代a也不例外。

但这远不仅仅是一种社会发展趋势或是存在性危机。苹果公司的前首席宣传官盖伊·川崎（Guy Kawasaki）在《创新的艺术》（The Art of Innovation）一书中表示，一旦产生技术飞跃，很少有市场领导者能够“跳出屏障”并保持领导力。

川崎注意到，居住在北部寒冷地区的制冰农民，若无法跟上工厂制冰生产，继而便会无法跟上家庭冰箱的生产与分销。自那之后，这一模式在许多产业中反复出现。

造成这一现象的原因有很多，其中最重要的原因在于，创新需要有打破现状的意愿和能力。当你身处现状之中，且你的薪水、房租、子女的学费以及日常生活费均仰仗于现状时，要打破现状着实不易。

加剧对未来恐惧情绪的另一更具灾难性的原因在于，从恐惧中可以获取大量钱财与力量。有些产业完全是在这种人类典型的情绪中发展壮大的，并且它们对于消除对未来的恐惧或营造一种安慰情绪毫无兴趣。

这些产业包括保险、政治、教育、宗教、股票市场、银行、零售等行业。这些行业在许多方面都对社会发挥着积极的作用，但很容易利用恐惧进行操控。

因此，如果对于多变的世界而言，恐惧通常是种错误的（或无益的）反应的话，那么还有其他选项吗？

前言 在多变的世界里，如何寻找确定性？

希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“生活中唯一不变的便是变化。”我们对此表示怀疑。

你可能会想：“哇塞，这才是第一段，但他们居然已经开始质疑著名希腊哲学家的重要信条了，会不会太大胆了点！”或许确实如此吧。不过本书都是关于挑战那个理论的（或更准确点，是挑战“唯一”这种说法），并回答类似下面的这类问题：

是否存在经久不衰的事物？

我们想要坚持的是什么？

若存在永久的事物的话，那会是什么？

不过也别误会——赫拉克利特的观点显然依旧是十分有用的提醒，变化不可避免，我们需要对此做好相应准备。但是，我们也认为，还是值得考虑有哪些事情从根本上是不会发生改变的，以及这种理解将如何让我们的后代、组织以及我们自己为未来可能发生的各种改变做好准备。

我们并非孤军奋战，我们采访并调查了全球上百位优秀的人——来自几乎所有领域的领导者、实践者、专业人士——试图发现他们在获取成功中最依赖哪些技能，以及哪些技能是他们认为从始至终都十分重要的（本书最后的三份附录将更详尽地解释我们的研究方法）。

在这一过程中，我们发现有12个技能是无论世界如何变化都将对我们有利的技能。

我们并非质疑身边存在许多变化这一事实——只不过变化的真正性质比起通常所展现出来的更为复杂微妙。

而且，我们也发现了：技术正以令人震惊的速度发展，信息则按照“喜好”的速度不断扩展，甚至连我们周边的物理环境也以比之前更快的速度发生着变化。这些都在你的意料之中，考虑到大家对媒体、政治以及公司文化变化速率的关注度，你甚至可能会认为这个观点很无聊，甚至对其感到麻木。

实际上，未来学者、经济学家、企业战略家们现在都很流行用不远将来的反乌托邦观点来吓自己的听众，像人工智能会代替我们的工作，算法会侵犯我们最个人的隐私，我们的孩子会由带有澳洲口音的电子人抚养等：

“你的工作已经被自动化了！”

“你的教育已经过时了！”

“你的工作场所正处于威胁之中！”

“你落后了！”

“你所关心的都岌岌可危！”

“想活命，跟着我！”

这些恐惧导致大家各种点击、分享、对话，并造成大量的焦虑感，而且老实说，也让许多人赚得钵满盆满。

因此，面对着痛苦和困惑之海，我们希望能够开出一艘平静之筏。在本书中，我们将明确技能北极星，从而使我们能够据其探索汹涌的变化之海，并培养相应技能去经受并超越工作场所趋势和技术进步的旋涡。

没错，我们是活在充满变数、技术不断更新变化的世界中，合理的生活和工作逻辑就是去接受变化的必然性。不过，我们同样认为还有其他的一些不变因素值得考虑：无论周围如何变化，都能发挥作用和力量的经久不衰的技能、品质、价值观和角色，那些能够习得、投资和培养的技能。

我们将其称为“永久技能”。

本书并不是讲幸存或安全，我们对这种最基本的要求不感兴趣。那样就太普通了，而且世界上已经有太多人活在受限的影响力和妥协的幸福之中。

不，我们希望您的生活能够不止“还过得去”。我们希望您的子女能够选择的是各种可能性，而不是恐惧或匮乏。

我们认为您的团队应该充满积极主动性，而不是只能忍受那些觉得是强加给他们的改变。

我们希望您是那种带领自己的人员战胜改变、做到更好的领导者，而不是痛苦地盲目应对。

看，无论未来如何，我们都需要愿意做出积极改变并让改变变得积极的人。

我们会——经久不衰。